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CONFLIT  EN  ENTREPRISE

Rôles  du  Manager,  du  Médiateur  et  de  l'Arbitre

"Travailler ensemble, c'est se frotter à la différence des autres" 

(Christine Marsan Cabinet Renaissance - mars 2010)


Le conflit professionnel, résulte dans la plupart des cas, de malentendus, d'incompréhensions, d'absence ou de déficit de communication, de frustrations, d'intérêts divergents, de relations entre personnalités difficilement compatibles, de jalousie, de jeux de pouvoir, de guerre de positionnement, de leadership, de réticense au changement, etc. Ainsi, à l'origine de chaque conflit, se trouve en réalité, un problème qui se manifeste par une tension, que celle-ci soit palpable ou latente.

Le conflit est pour ainsi dire, inhérent à la dynamique de fonctionnement d'une équipe, d'une entreprise, d'une organisation. Une organisation est souvent appréciée à travers l'hétérogénéité de ses membres, qui démontrent des capacités différentes de travail, des connaissances diversifiées, des idées exprimées différemment, des références culturelles et sociologiques différentes, une complémentarité de ses membres,...

Si cette diversité constitue un atout dont on se félicite dans le travail, il reste qu'elle s'est également révélée au grand jour, comme source de conflit. C'est dire donc, qu'il est tout à fait normal que des conflits surgissent dans une organisation dynamique, où des idées circulent et des sensibilités se frottent. Il est certainement à considérer qu'une organisation doit avant tout, apprendre à vivre avec ses conflits, d'autant plus qu'un conflit n'est pas que négatif, il est aussi positif.

Le conflit positif - Le conflit négatif 

Un conflit positif au sein d'une équipe, peut être créateur et aider les membres à prendre de meilleures décisions, aux bons moments:
  • En incitant à examiner avec réalisme un problème qui serait en passe d'être négligé,
  • En obligeant à ré-examiner une solution et à faire preuve, davantage de discernement, d'innovation, de créativité, de persévérance,...
  • En incitant à intégrer différents points de vue pour s'enrichir et concevoir des solutions plus adaptées, 
  • En augmentant l'intérêt et l'énergie de l'équipe, donc en renforçant sa solidarité et sa cohésion.
Par contre, un conflit négatif nuit à l'efficacité de l'équipe :
  • En créant une atmosphère de crainte, de frustration, de méfiance, de rumeur, de fuite de responsabilité,
  • En provoquant la rétention d'informations importantes et en perturbant l'organisation du travail,
  • En détournant l'énergie de l'équipe à des fins destructrices,
  • En la discréditant aux yeux des personnes extérieures dont des partenaires et décideurs potentiels,
  • En installant les membres dans des situations contre performantes et contre productives.

Les différentes formes du conflit

L'essentiel n'est pas d'éviter coûte que coûte le conflit, l'important c'est de le gérer, particulièrement par la prévention et la résolution. Le préalable est de comprendre les différents mécanismes de prévention et de résolution du conflit, de même que les rôles des intervenants-clés, dans le processus global de normalisation des situations. Nous parlerons ici, des rôles de trois acteurs-clés impliqués dans le dispositif de prévention et de résolution du conflit: il s'agit du Manager, du Médiateur et de l'Arbitre. Il est cependant important de comprendre les différentes formes du conflit.

Le conflit peut prendre plusieurs formes. Au plan juridique, il peut porter sur la mise en oeuvre ou l'interprétation d'un droit existant, que ce droit soit ou non entériné par une loi, un texte réglementaire, conventionnel, un règlement intérieur ou un contrat synallagmatique. Un conflit d'intérêt surgit généralement là où la négociation collective a échoué. Par ailleurs, un conflit du travail peut impliquer soit un travailleur en particulier (conflit individuel) soit un groupe de travailleurs (conflit collectif).


Dans les formes conflictuelles, il est également à noter:

  •  le conflit intrapersonnel que la personne a avec elle-même particulièrement, dans des moments de prise de   décision;
  • le conflit interpersonnel qui nait de relations de travail difficiles et d'incompatibilité de personnalités;
  • le conflit entre un membre et son équipe qui peut surgir dans des cas d'inadaptation, d'intégration difficile,  d'iniquité,...;
  • le conflit organisationnel, conséquence d'une absence de définition ou d'une définition floue des missions et activités des membres.
Les procédures de règlement du conflit sont le plus souvent établies dans les législations nationales qui prévoient en alternative, des procédures volontaires convenues par les parties elles-mêmes. L'un des objectifs-clés de cette procédure de règlement, consiste à promouvoir la négociation collective, d'où une préférence pour le règlement bipartite à chaque fois que cela est possible.

Les procédures peuvent prendre trois formes, à savoir:
  • la conciliation et la médiation,
  •  l'arbitrage,
  •  la décision par une juridiction classique ou un conseil de prudhommes.
Quoiqu'il en soit, il existe, un dénominateur commun à plusieurs juridictions, à savoir la méthode volontaire, qui permet aux parties d'opter pour tel ou tel dispositif. On rencontre également une pratique vivement encouragée et de plus en plus répandue, qualifiée de méthode alternative de résolution des conflits, qui délaisse l'approche juridique au profit d'une justice qui s'exerce sur le lieu de travail, en dehors des circuits traditionnels de résolution du conflit.

L'essentiel est de comprendre que la manifestation du conflit, constitue quelque part, une piste de la solution à lui trouver, en ce sens que celle-ci permet à un problème d'être déjà repéré, identifié et quelque fois, les risques qu'il engendredrait, sérieusement mesurés.


Le processus de gestion du conflit et les rôles des acteurs-clés


Le processus de gestion du conflit implique des attitudes et des postures à adopter pour faire face. Le conflit est inévitable au sein d'une organisation dynamique (nous l'avons souligné plus haut), il est néanmoins important d'user de stratégies pour:
  •  prévenir le conflit en le retardant le plus possible ou en réduisant ses effets négatifs sur le climat social, l'ambiance de travail et l'atteinte des objectifs;
  • le contenir dès qu'il apparait, en faisant de sorte qu'il ne déborde pas;
  • éviter qu'il s'enlise dans une crise profonde et durable;
  • prendre des résolutions fermes de sortie de crise, une fois que l'on se trouve dans une telle situation;
  •   éliminer la cause du conflit;
  •    établir des objectifs rassembleurs;
  •    assurer une veille. 
La mise en oeuvre efficace de ces différentes stratégies dépend en grande partie, du style de management, des règles de fonctionnement interne, de la dynamique de la communication et de circulation de l'information, de la mise en oeuvre du dialogue social, de l'esprit et la synergie d'équipe.

LE MANAGER

On reconnaît le Manager à travers les missions dont il est investi. Principalement, il supervise ceux qui font travail : il coordonne, oriente, contrôle, écoute, conseille fait des rapports et appuie les équipes pour qu'elles avancent vers les objectifs de travail. Il est en cela le garant de la sérénité du climat et de l'ambiance de travail. Son rôle est permanent et implicite et il doit veiller à ce que tout fonctionne bien. Il est ainsi, au coeur du dispositif de prévention et de résolution du conflit professionnel.

En matière de gestion de conflit, le Manager est plus, attendu dans son rôle de préventeur et de régulateur du climat social. Son rôle de préventeur lui impose de s'attaquer tout au début, aux causes possibles du conflit, à savoir (entre autres) :
  •  les rôles et responsabilités mal définis,
  •  des problèmes de communication et de circulation de l'information,
  •   des systèmes de récompense et d'encouragement déséquilibrés,
  •  de l'instauration d'une concurrence mal saine en lieu et place d'une émulation constructive,
  •  des écarts significatifs de perception des objectifs de travail, de la façon de travailler en équipe, des attitudes culturelles face à des impératifs de vie commune,
  •   de la confusion entre égalité et équité,
  •    de la systématisation des clans.
De même, le Manager doit être capable de mesurer les conséquences d'un conflit, aussi bien pour les personnels que pour l'organisation. Il est en effet, censé ne pas laisser au conflit le temps de s'installer, de perdurer voire, de s'enliser dans une impasse. Gérer le conflit c'est avant tout, prendre conscience de son propre fonctionnement ou de celui de ses collaborateurs. C'est  aussi savoir gérer la relation interpersonnelle, reconnaître ses stratégies d'intervention, savoir dire non,  savoir écouter, faire preuve d'empathie tout en restant ferme et assumant son autorité et ses responsabilités.  

Quand on est responsable d'une entreprise ou d'un service, il est  important de rester vigilant et de ne pas laisser s'installer des règles informelles et des habitudes qu'il sera difficile de modifier lorsque des impératifs de bon fonctionnement l'imposeront. Il est bon de pratiquer une communication positive avec ses collaborateurs, pratiquer une écoute active afin d'identifier les conflits personnels, repérer les mécanismes au sein de l'équipe, ne pas ignorer des problèmes évidents, faire passer les messages même contraignants tout en restant pédagogique, positif et constructif, demeurer maître de soi et des situations, échanger, chercher à comprendre et à être compris, tenir compte des craintes, ne pas se focaliser sur la recherche de coupable mais plutôt, amener l'autre à collaborer à la recherche de solution.


Quand on est aux commandes d'une entreprise ou d'une équipe, on est naturellement concentré sur le travail fourni et sur le résultat. Cependant, ce dernier peut souffrir d'une crise interne entre personnes. Il est donc important pour un Manager de se tenir à l'écoute de ses collaborateurs. Travailler sur les bonnes relations de travail est un moyen, pour limiter les risques de conflits et ainsi, optimiser les chances de réussite et d'atteinte des objectifs.


La prévention et le règlement des conflits du travail sont, pour ainsi dire, deux conditions essentielles pour établir des relations de travail saines et créer un environnement propice à la rentabilité, à la croissance et au développement de l'activité économique.


L'écoute est donc le meilleur moyen de prévenir le conflit.
Aussi, le Manager doit-il avant tout, dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer et affaiblir une partie devant l'autre et celà, dans l'intérêt de la cohésion d'équipe et la préservation de la solidarité de groupe.


Si les membres de l'équipe prennent la liberté de court-circuiter leur Manager pour prendre langue avec la hiérarchie, c'est qu'elle le désavoue. Si la hiérarchie de son côté, accepte ce court-circuitage, alors elle aussi, le désavoue. Cette situation est banale en entreprise pour la simple raison que dès fois, la hiérarchie se sert de l'équipe pour disqualifier le Manager.


Il faut regarder au niveau de l'organisation ce qui peut créer des conflits. Par exemple, si on assigne une même tâche à deux personnes, celles-ci risquent d'entrer en conflit à cause des interférences. Ensuite, il faut se montrer vigilant envers les conflits de personnes, et pour cela il faut bien connaître ses collaborateurs, grâce à des entretiens réguliers et des réunions de coordination.

LE MEDIATEUR

Un conflit déclaré se gère avec des outils relationnels. Il faut être disponible pour écouter les parties en conflit, faciliter l'expression de chacune d'elles pour les aider à développer leurs arguments jusqu'au bout. Il faut surtout les aider à sortir de leur état émotionnel pour comprendre l'autre.

Dans ce contexte, une négociation est un processus par lequel deux parties ou plus, tentent d'atténuer ou d'éliminer un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un compromis par la communication, la persuasion et des concessions mutuelles. Les parties doivent être prêtes à renoncer à une partie de leurs pouvoirs en vue de déboucher sur des positions acceptables et conciliables.


Le processus de médiation consiste à faire appel à un Médiateur qui assiste les parties dans la mise en oeuvre de solutions mutuellement satisfaisantes.
Il est en effet, reconnu au Médiateur ses talents et son expérience de négociateur/facilitateur.  Désigné par les parties en conflit, il agit en tant que tiers neutre, indépendant, impartial et sans parti pris. Sa mission est de faciliter le dialogue en laissant les parties, seules décisionnaires de l'accord qui résultera de cette discussion.


On fait recours à un Médiateur lorsqu'on sent qu'un conflit grave pointe à l'horizon et qu'aucune des deux parties ne souhaite arriver à une telle situation. On fait également appel à ses bons oofices, dès lors que la négociation a échoué et que les parties ne souhaitent pas pour l'instant, faire appel à un Arbitre.


le but de la médiation n'est pas de fournir une solution clés en main aux acteurs d'un conflit mais plutôt, de les aider à trouver leur solution, en partant du principe qu'il ne peut, dans la quasi-totalité des cas, en exister de meilleure solution importée du dehors. La médiation n'est possible que si les deux parties acceptent le Médiateur et font preuve de bonne volonté pour trouver une solution.  

L'ARBITRE

L'arbitrage est réalisé par une autorité extérieure qui va décider de la manière dont le conflit va être résolu. L'Arbitre vient donc avec des règles pré-établies et se fonde habituellement sur l'examen des faits et des droits des parties en présence. C'est un processus formel. Les parties renoncent à tout contrôle sur le processus de prise de décision.

On a recours à un Arbitre lorsqu'on aura échoué avec les autres méthodes mais aussi, lorsque l'une des parties pense qu'elle a tout à y gagner en faisant valoir ses droits.  


cependant, l'arbitrage d'une personne extérieure à l'équipe présente des inconvénients:
  • On peut perdre du temps à attendre qu'un Arbitre convenable soit trouvé et disponible;
  • Une personne extérieure à l'équipe, se préoccupera seulement des faits, il y a peu de chance qu'elle perçoive les facteurs émotionnels sous-jacents.

Comment améliorer la gestion des conflits dans une organisation ?

  • Assainir le climat social,
  • Faire preuve d'équité et de responsabilité,
  • Traiter le conflit avec rapidité et transparence,
  • Analyser la cause réelle (et non supposée) du conflit,
  • Trouver une solution par une négociation directe ou par le biais d'un Médiateur ou d'un Arbitre, en évitant autant que possible d'aller en contentieux,
  • Assurer une bonne communication institutionnelle et interpersonnelle,
  • Assurer une veille stratégique.
Au nombre des qualités requises pour gérer un conflit , on peut citer:
  • L'impartialité (ne pas chercher à influencer)
  • L'empathie (s'identifier à chaque partie)
  • La libre expression des parties (tout en canalisant la discussion)
  • Le souci de clarification des problèmes (reformulation, résumé)
  • L'écoute active
Le conflit a effectivement une utilité. Il faut l'identifier pour le gérer, mais surtout ne pas chercher à l'étouffer, à s'enfermer dans la politique de l'autruche. Il faut être attentif, être capable de percevoir très vite les changements d'attitude d'un collaborateur. Après, il s'agira d'initier un dialogue structuré et avancer vers l'essentiel c'est-à-dire, le défi de rester et de réussir ensemble.


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