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L'Entretien Annuel d'Evaluation du Salarié


Un  des aspects importants du Management des ressources humaines, est lié à la façon dont une organisation apprécie les comportements de ses salariés et les résultats que ceux-ci enregistrent périodiquement, lorsqu'ils mettent en oeuvre leurs compétences dans des situations de travail. Les systèmes d'appréciation les plus dynamiques et les mieux benchmarkés, sont ceux qui mettent particulièrement l'accent sur les objectifs et les performances. Ces systèmes déroulent un outil puissant, efficace et largement contributif d'une bonne gouvernance d'entreprise: l'entretien annuel d'évaluation.  

L'entretien annuel d'évaluation est un espace-temps privilégié de dialogue, qui réunit une fois par an (généralement en fin d'année), le salarié et son supérieur hiérarchique direct (N+1), pour faire un bilan du travail que ledit salarié a réalisé au cours de l'année et, fixer d'autres objectifs pour l'année à venir. C'est un moment de dialogue constructif, donc, de co-construction et d'alliance, qui permet de passer en revue des évènements d'un passé récent, d'analyser le présent et d'envisager ensemble un futur calé sur le court terme (les douze mois à venir).  En somme, on s'intéresse par là, aux forces et faiblesses du salarié:
  • on vérifie le pourcentage du réalisé de l'année qui s'achève;
  • on fixe des objectifs pour l'année à venir; 
  • on identifie les compétences à développer; 
  • on détermine les moyens additionnels de travail à mettre en place; 
  • on s'accorde sur les souhaits d'évolution de carrière. 
Ainsi, l'entretien annuel d'évaluation favorise quelque part, une meilleure communication entre le collaborateur et son N+1.
Certaines législations l'on rendu obligatoire et d'autres pas encore; mais dans l'un et l'autre des cas, l'entretien annuel d'évaluation est d'une part, une nécessité sur le plan économique (enjeux du marché de la concurrence, exigences de plus en plus accrues de la clientèle, développement de la technologie, ...) et d'autre part, il répond à une préoccupation humaine. En effet, chaque salarié a besoin:
  • d'être remarqué et valorisé grâce à ses compétences; 
  • de mesurer sa propre efficacité; 
  • de progresser dans son travail. 
Les résultats d'un entretien annuel d'évaluation représentent toujours pour une Direction Générale, ou tout au moins pour le N+1, des éléments d'aide à la décision. Après chaque évaluation, il y a forcément des décisions à prendre. Ces décisions peuvent être, entre autres:
  • un accroissement des responsabilités
  • une promotion interne
  • un redéploiement
  • une reconversion
  • une mise en garde suite à des contre-performances 
  • une prise en charge de frais de vacances
  • une reconnaissance publique et solennelle 
  • des options d'achats d'actions 
  • des bonis en argent
  • des bons d'achats et autres cadeaux de même nature 
  • un avancement d'échelon
  • une reconnaissance dans le journal de l'organisation
  • une bourse d'étude pour une formation utile à l'intéressé et à l'organisation
  • etc.
Les facteurs d'échec de l'entretien annuel d'évaluation

Trois acteurs-clés sont à la base de la réussite ou de l'échec de l'entretien annuel d'évaluation: la Direction Générale (Top Management), l'évaluateur (responsable hiérarchique direct: N+1), l'évalué ( salarié: collaborateur).
Cet entretien peut être ressenti comme une corvée, tant par l'évaluateur que par l'évalué. Dans ce cas, il est mal mené par l'évaluateur, mal compris et redouté par l'évalué, donc mal aimé par les deux.
Il peut être également perçu par les deux, comme une simple formalité à remplir, donc une contrainte dont il faut se débarrasser.

Les échecs de la mise en oeuvre d'un entretien annuel d'évaluation, peuvent être perçus à travers:

  • la non implication des hiérarchiques; 
  • les difficultés que ceux-ci ont, à dérouler les rencontres dans un esprit de dialogue positif; 
  • la démotivation des salariés; 
  • la méfiance mutuelle; 
  • des responsables qui ont du mal à définir clairement des objectifs personnalisés; 
  • des salariés qui ne discutent que de questions relatives à leur rémunération; 
  • etc. 
Les conditions de réussite de l'entretien annuel d'évaluation

L'entretien annuel d'évaluation est réellement un espace-temps assez fort du Management. Il permet de recadrer le salarié ou de le féliciter pour sa performance et ses résultats.  Aussi, est-il impératif  de connaitre les conditions qui sont nécessaires pour mener à bien cet entretien. Il faut simplement créer un environnement favorable au bon déroulement des échanges, c'est-à-dire:
  • disposer des deux supports fondamentaux que sont: le référentiel métier-compétences (fiche de poste) et la grille préd'évaluation;
  • avoir fixé au préalable (au début de l'année), des objectifs clairs, réalistes et des seuils de performances à atteindre;
  • bien communiquer autour de l'évaluation, avant sa mise en ?uvre;
  • former les évaluateurs aux techniques d'évaluation;
  • faire bon usage des résultats de l'évaluation en prenant des décisions idoines; 
  • disposer d'une politique de formation continue pour accompagner le plus gros nombre des décisions à prendre;
  • veiller à consacrer entre 45 minutes et 1 heure au temps d'entretien; 
  • prévenir à l'avance le collaborateur et lui donner tous les moyens de sa préparation personnelle;
  • faire de sorte que le processus d'évaluation ne connaisse pas de perturbations, d'interruptions ou de ruptures;
  • etc.
Le déroulement de l'entretien annuel d'évaluation

L'entretien annuel d'évaluation comporte 3 phases:
  • Avant l'entretien 
  • Pendant l'entretien 
  • Après l'entretien
Avant l'entretien: préparation
L'évaluateur :
- situe les résultats du collaborateur par rapport aux résultats globaux de son équipe;
- prépare un bilan quantitatif et qualitatif de ces résultats;
- dresse une liste de forces et faiblesses du collaborateur.

L'évalué:
- examine sa situation actuelle et en dégage les forces et faiblesses;
- procède à son auto-évaluation en vérifiant les objectifs totalement, partiellement ou non atteints;
- dresse la liste de ses attentes et projets professionnels.

Pendant l'entretien: mise en oeuvre
C'est le moment de la rencontre, qui est structurée en trois phases: l'accueil, le coeur de l'entretien, la conclusion.
L'accueil: c'est l'évaluateur qui mène l'entretien, donc c'est lui qui accueille et installe son collaborateur. Il rappelle les points sur lesquels portera l'évaluation (les objectifs et les performances), le temps consacré à la séance, les modalités du dialogue, en cherchant le plus possible, à installer un climat de convivialité.
Le coeur de l'entretien est caractérisé par un échange de points de vue et d'avis sur des aspects essentiels. Dans la chronologie des faits:
- Le collaborateur dresse le bilan de son travail en précisant ses points forts et ses points faibles.
- Le supérieur hiérarchique évalue ce travail, indique les objectifs et les performances atteints ou non atteints. Il cherche un point d'accord sur l'ensemble de son appréciation.
- Ils s'entendent tous deux, sur les points à améliorer.
- Le N+1 reccueille les aspirations et les attentes du collaborateur. Il n'est pas obligé de lui donner tout de suite, des réponses.
- Il décline les perspectives de l'organisation et fixe les objectfs de l'année à venir.
- Ensemble, ils s'accordent sur les objectfs opérationnels et les conditions de leur mise en oeuvre.
La conclusion de l'entretien leur permettra de faire une synthèse des décisions communes et de formuler par écrit, les résultats de l'entretien, en mentionnant:
- le processus d'analyse développé par chacun;
- les objectifs opérationnels décidés et planifiés sur l'année à venir. Pour chaque objectif, ils préciseront les indicateurs de réussite;
- les actions de formations nécessaires et tout autre changement et amélioration préconisés dans la carrière du collaborateur.

Après l'entretien: le suivi
Le supérieur hiérarchique s'assure régulièrement que son collaborateur est capable d'atteindre les objectifs assignés.
Le collaborateur vérifie constamment s'il avance vers les objectfs; il contrôle en même temps, les moyens dont il dispose. Il doit se sentir libre de revenir à tout moment, vers son hiérarchique pour que, cas échéant, ils re-travaillent ensemble les objectifs et les moyens initialement définis.

Pour boucler cet article...

L'entretien annuel d'évaluation est un excellent outil de Management qui s'inscrit dans une dynamique de valorisation et de motivation des personnels. Une Direction Générale ne peut pas se lever un beau matin et annoncer (brutalement) qu'elle va désormais évaluer ses salariés. Tout commence par un partage de la vision, des valeurs, des principes de management et la responsabilisation de chacun, sur les enjeux qui déterminent le positionnement et la perennisation de l'organisation
Une fois que l'on met en place le processus, il faudra l'entretenir en le rendant plus fécond et en lui donnant sa pleine dimension. Cela implique non seulement, la création de conditions favorables à l'écoute et au dialogue constructif mais conséquemment, la construction d'une relation de confiance dans laquelle chacun contribue au développement de l'autre.  

Lorsqu'un tel processus réussit, tout le monde y gagne: c'est un solide liant qui renforce le sentiment d'appartenance et d'engagement des acteurs. Chaque membre du personnel verra ses compétences reconnues et mises à contribution.
En plus, il se sentira véritable acteur de son évolution professionnelle.


Kèba Diallo
Consultant-Formateur


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