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Installer sa GPEC
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Définitions

Nous vous proposons trois définitions de la GPEC.

1. Démarche d'ingénierie des ressources humaines (rh), qui consiste à concevoir, à mettre en ?uvre et à contrôler des politiques et des pratiques, visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins en rh et les ressources disponibles, tant sur un plan quantitatif (effectif) que sur un plan qualitatif (compétences).
2. Technique de gestion des rh permettant à l'entreprise, d'anticiper sur les évolutions de carrières et d'emplois, pour les adapter à ses besoins. Elle a pour objet de déterminer les mouvements d'effectifs et de compétences à organiser dans les années à venir, pour répondre aux besoins de l'entreprise. 
3. La GPEC a pour finalité, de faire correspondre les compétences des salariés à l'activité de l'entreprise et à ses perspectives d'évolution, en identifiant les compétences critiques qu'il faut conserver, développer et/ou acquérir à court et moyen termes.

Les enjeux de la GPEC

Pour cerner les enjeux de la GPEC, l'on pourrait passer par le questionnement suivant:

• Comment anticiper les évolutions de l'entreprise/l'organisation et de ses métiers/emplois, par une approche prévisionnelle généralisée ?
• Par quels moyens combler l'écart entre les compétences requises par la stratégie de l'entreprise et celles qui sont effectivement recensées et disponibles ?
• Comment faire évoluer le dispositif de rémunération pour motiver et fidéliser les salariés, tout en maintenant son équité interne et quel en sera l'impact sur les coûts ?

Pourquoi installer une GPEC ?

• Pour assurer à l'entreprise de disposer à tout moment, des rh nécessaires en quantité et en qualité, capables de répondre aux exigences de sa stratégie.
• Pour impliquer le salarié dans un projet d'évolution professionnelle.

Les préalables à satisfaire

Pour faire de la GPEC, il faut nécessairement maitriser ses effectifs, ses emplois et ses compétences. On peut retrouver ces préalables dans un même tableau: le tableau des caractéristiques socio-démographiques. C'est un tableau synoptique comprenant (au moins) les rubriques suivantes:

• Prénom et Nom du salarié
• Son âge
• Son genre (sexe)
• Son niveau de formation/qualification/diplôme
• Le poste/la fonction occupé-e
• La catégorie de classement (le grade)
• L'ancienneté au poste/à la fonction
• L'ancienneté au sein de l'entreprise
• Le service auquel il appartient
• Le type de contrat de travail (cdd, cdi,...)
• Son statut (cadre, agent de maitrise, employé, ouvrier)
• Son niveau de salaire

Ce sont des informations essentielles à une conduite efficace et structurée d'une GPEC.

Les outils et les méthodes de base de la GPEC

La GPEC permet de gérer quatre aspects:

1. La gestion prévisionnelle des effectifs
2. La gestion prévisionnelle des emplois
3. La gestion prévisionnelle des compétences 
4. La gestion prévisionnelle des carrières. 

La gestion prévisionnelle des effectifs correspond aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de salariés.
La gestion prévisionnelle des emplois correspond aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.
La gestion prévisionnelle des compétences correspond aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population de salariés. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.
La gestion prévisionnelle des carrières correspond aux méthodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières, aux salariés de l'entreprise.

La démarche GPEC

La GPEC se construit sur 6 étapes-clés.

1ère étape: l'étude des ressources humaines existantes. Il s'agit d'établir un état des lieux exhaustif des rh, sur les plans quantitatif et qualitatif. C'est à cette étape que sont réalisés, entre autres, la structure des emplois et des effectifs, les référentiels d'activités et de compétences, les ratios d'âge, d'ancienneté, de rémunération, de taux d'encadrement, les graphiques illustratifs, etc.

2ème étape: la projection des ressources humaines. Ici, l'on définit les ressources futures en effectifs et en compétences. On élabore:

• la pyramide des âges par cadres d'emplois, par qualifications
• la nomenclature des emplois futurs
• les états prévisionnels des mouvements
• la synthèse des résultats des entretiens d'évaluation
• les scénarii d'acquisition et de renforcement de compétences
• les états du potentiel évolutif.

3ème étape: la définition des évolutions prévisibles. Il s'agit d'analyser les évolutions prévisibles au sein de chaque entité de l'entreprise. Cette étape incite à l'élaboration des projets d'évolution des directions et services fonctionnels. Pour chaque entité, il faudra repérer ses facteurs d'évolution, notamment, budgétaires, législatifs, technologiques, socio-culturels, organisationnels, ...

4ème étape: l'estimation des besoins futurs. C'est à cette étape que l'on définit les besoins futurs en effectifs et en compétences. Au nombre des actions à réaliser, il faudra intégrer celles-ci:

• évaluer l'impact de chaque facteur d'évolution sur les emplois
• avoir une visibilité sur les besoins en rh (qualitativement et quantitativement) en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise et de ses entités
• identifier les futurs postes/fonctions-clés
• définir le contenu de chaque emploi évolutif: missions, activités et compétences requises. 

5ème étape: l'analyse des écarts entre besoins futurs et ressources disponibles. Cette étape permet d'identifier les écarts entre la prévision des besoins et les ressources disponibles. Il s'agit particulièrement de:

• mettre en évidence les écarts quantitatifs par emploi: sur-effectif, sous-effectif
• repérer les écarts qualitatifs par emploi: sur-qualification, sous-qualification
• identifier les emplois sensibles de même que les agents qui les occupent: emplois émergents/nouveaux, emplois en déclin/appelés à disparaître. 

6ème et dernière étape: la définition d'une politique de gestion des ressources humaines (GRH) pour réduire les écarts. A ce niveau, est définie une politique de GRH destinée à réduire les écarts et à proposer les ajustements nécessaires. C'est l'étape d'élaboration des différents PLANS, en relation avec les orientations de la politique de GRH et qui sont la traduction concrète de celle-ci:

• Plan de recrutement
• Plan de formation
• Plan de mobilité
• Plan de réduction d'effectifs
• Plan social
• plan de rémunération

Les organes de pilotage de la GPEC

Introduire une GPEC, c'est conduire un changement dans la GRH. Le processus de mise en place d'une GPEC doit être mené dans un cadre de gestion de projet, en démarrant concrètement par la mise en place d'un Comité de Pilotage et d'une Equipe-Projet GPEC.

Le Comité de Pilotage est composé de membres désignés par la Direction Générale. Son rôle est de définir le cadre d'intervention, de fixer les objectifs à atteindre, de proposer (éventuellement) les membres de l'Equipe-Projet, de superviser et suivre l'avancement du projet et d'évaluer les résultats obtenus.

Tout comme le Comité de Pilotage, l'Equipe-Projet est composée de membres désignés par la Direction Générale. Son rôle est de collecter des données et de les mettre en forme, d'analyser et de synthétiser les données et de présenter les résultats au Comité de Pilotage.

A travers la GPEC, les Directions des Ressources Humaines démontrent encore une fois, le rôle de premier plan qu'elles jouent dans le Management des compétences. En effet, les DRH concourent à faire du Capital Humain, un levier de succès, en l'alignant sur les objectifs stratégques de l'entreprise.


Kèba Diallo